敏捷企业如何在创新与执行之间取得平衡

对于许多大型组织而言，创新是头等大事。但是，大多数“创新食谱”都是为较小的公司创建的。其他人则完全忽略了推动业务成果的现实。在促进创新和确保季度业务成果之间取得平衡是非常具有挑战性的，以至于公司经常分拆公司部门进行创新，而不受绩效和注重结果的文化的日常残酷现实的束缚。

但这不一定是这种方式。下面，根据我最近与顶级零售品牌合作的经验，我将列出三个可帮助企业平衡创新与业务成果的关键原则。

客户面临的挑战是一个普遍的挑战：作为一家全国性的零售商，他们要做出全国性的购买决定。这给了他们前所未有的规模经济。但是，产品需求是本地的。如果您曾经在12月在迈阿密度假过，想寻找浮潜和泳裤，但是所有商店都装有太空加热器和连指手套，那么您将了解挑战的本质。

我们的目标是构建一个工具，以使公司的各个购买团队可以针对每家商店的每件商品计算需求，并针对季节性和不断变化的本地口味做出特殊规定。

1.采取从一开始的方法

我们最初无法确定该工具的真正“客户”。(我们有角色，而且我们知道我们要建立的部门，但是没有真正的买家在意。因此，很难明确说明我们想要向谁交付价值主张，以及向谁交付价值主张，这是不可能的获得反馈。

我们决定专注于一个客户(同样，我们的客户是零售商的买家)，一个类别和一个商店。尽管这似乎违反直觉，但鉴于我们需要能够扩展到数百个买家和数千个商店，因此我们需要集中精力为实际买家提供价值。一旦我们能够做到这一点，围绕扩展的计划和策略就可以更快地发展。

每个组织都在时间紧迫下运作。从短期来看，将我们的注意力转移到一个买家上会使我们放慢脚步，但这为我们提供了学习一些有关客户的深刻经验的机会，这些经验教训使我们可以更好地做出产品决策并更快地交付。

课程是与一位客户深入了解，然后水平扩展到外围。

2.对目标保持透明

我们需要解决的另一个问题是，我们非常大，非常复杂的问题空间使治理和透明度成为问题。利益相关者需要尽可能多的信息，以便他们可以确保计划不超出预算和进度指南。太多的信息不堪重负。信息太少不足以说明问题。

解决繁琐的治理流程的方法是创建由客户需求驱动的治理叙事。这样，任何状态更新，进度更新或预算更新都将在“我们为客户取得的成就”的上下文中显示，而不是特定功能，功能或任意治理阶段门的细节。

我们专注于客户价值，而不是我们要构建的功能。您可以通过专注和简单来更好地为客户服务;你的重点转移到哪些客户价值可以让你有上万种的讨论，导致你采取的特点出来，以更好地服务于客户。在我们的零售案例中，我们的买方客户重视速度和透明度。他们希望该算法尽快做出产品分类决策，并且他们想了解该算法为何做出这些决策。

为了提高透明度，我们创建了一页记分卡，该记分卡公开发布，以业务语言编写。每10个工作日，任何时间任何人都可以看到团队的进度。这样可以保持诚实的状态，并在需要时更早地进行课程改正对话。

最后，我们根据结果里程碑为客户创建了路线图，而不是根据系统功能的交付。同样，这改变了战略讨论的性质，并增加了一定程度的透明性，从沟通的角度来看，这种透明性很好地服务于许多利益相关者团体。

3.将计划与战略分开以实现创新

人们经常将“战略”(为什么和什么)与“计划”(如何以及何时)混为一谈。在大多数情况下，在美国公司内部，人们说自己正在设计策略时，实际上是在设计战术计划。对我们来说，将两者分开是很重要的，这样我们就可以在规划方面进行创新，同时确保我们坚定地坚持战略。每个战术规划决策可以针对战略进行压力测试(例如，“难道这件事，我们要做的帮助我们达到那个目标是什么?”)

公司通常将策略和计划混为一谈，从而创建计划僵局和一系列永无休止的会议，这些会议都无法解决。如果您可以对“什么”和“为什么”进行定向调整，那么“如何”和“何时”将成为更加线性的计划活动，并且您可以针对任何给定的“什么”探索多种“方法”。

例如，在我们计算出第一类所有产品的需求曲线并能够通过算法将商品“放置”在货架上以确认货架空间尺寸之后，我们将新的分类算法集成到实际的实体店中，并开始使用真实的实时客户和真实的实时数据来验证我们的假设。

然后，我们重新验证了策略和计划：为什么要这样做?这样我们才能在正确的时间在正确的商店中获得正确的产品。如何我们要确保正确的产品在合适的店面在正确的时间?通过使用同店销售数据来计算需求曲线，以了解随时间推移的每产品需求。在这里要理解的重要部分是，如果我们的方法不正确，我们可能会转向另一种方法，同时仍然忠于根本的原因。

最初，我们对项目的范围进行了界定，以至于没有留下进行实验和不断发现的余地。这使创新成为不可能。但是通过将计划决策与战略任务分开，我们能够腾出空间进行发现和改进。每个交付的类别都成为创新的拐点。

我们能够利用在每个类别的实现中所学到的知识来加速下一类别的实现，并且由于我们的算法选择的产品实际上已经运送到商店，因此，我们还收集了有关算法在计算需求时的准确性的有价值的数据。

底线

到目前为止，2020年的事件概述了组织敏捷性的重要性。组织将继续寻找创新方法，同时保持高性能。

通过遵循上述三个原则，企业将能够更有效地实现创新的微妙平衡，同时仍能执行并实现季度业务成果，最终使客户和股东都满意。